05.経営計画

名古屋熱血コンサルタントの日記Vol.23

2017-11-08

皆様いかがお過ごしでしょうか?

今回は、中小企業庁の冊子で【会社を未来につなげる10年先の会社を考えよう】というのを見かけましたので皆様にも記載内容を共有させていただきます。
冊子には
会社の将来を考える為には、まず『会社のいま』を見つめなおすところから始まります。
経営の『見える化』や会社の『磨き上げ』そして『事業承継』により、魅力あふれ、長く継続する会社や事業を組み立てていく事ができます。
つまり、経営の『見える化』とは客観的な財務状況、目に見えない強みの洗い出しであり、会社の『磨き上げ』とは経営のスリム化、本業の競争力アップ、経営体制の見直し。事業承継とは会社の強みを引継ぎ円滑にバトンタッチを行い最終的に会社・事業の将来へと結びついていく必要がある
のです。

例えば、以下の様な悩みをお持ちの経営者の方も多いかと思います。

1.同業他社は業績を伸ばしているが、自社は何をどうすればいいのかわからない。
2.売上げが減少傾向にあり、先行きも不透明。このまま5年、10年続けていけるだろうか。
3.子供に会社を継いでほしいけれど、子供には継ぐ気がないようで、事業を承継できるのか不安。
この様な場合の次のアクションをおこすのです。
1.=経営状況を明らかにして次の一手を打つために・・・経営の『見える化』
2.=本業の競争力をアップして企業価値を高めるために・会社の『磨き上げ』
3.=事業をスムーズに承継する為に・・・・・・・・・・事業承継

詳細については私のブログにて随時共有させていただきます。

誰にも相談できない、何を相談していいかわからない、相談する人がいない、どんな些細な事でも私に相談してください。

 私のモットーは、最後まで諦めない!最後まで全力でサポートする!です。
  エクステンド 名古屋オフィスのヤマナカがとことん一緒に対応させていただきます。

 


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経営計画通りに進んでいますか?

2017-07-12

◆計画達成できている企業は、2割~3割に満たない?

正直なところ、銀行の方ともお話をさせていただいていると、
「計画達成できている企業は、非常に少ないもので…」
と本音を伺うことが多いのです。

計画が一定の達成度合いを示している企業は
最大でも2割台、下手をすると2割に満たないといったあたり。

計画は、必ずしもその通りにはなりません。
それは仕方のないことです。
しかし、見直しを繰り返していくことで精度を徐々に上げて
再生へのシナリオを現実化していくことに意味があります。
しかし、現実がそうなっていないのは、計画自体の問題から
目を離すことができません。

◆元の計画自体に無理がある

長期的な利益目標を達成するため、
売上は毎年1割~3割増加していく設定になっていることで
時間とともに、達成のハードルは上がっていきます。

その場では、「リスケジュールの稟議を通すために」
現実的に可能な数値ではなく、理論上の数字をはめ込んでしまった
計画は後から経営者や会社を苦しめます。

中には、自社でつくった計画よりも、専門家(コンサルタント)や
銀行自身が作成した計画書が、ひどいものであることも…!

◆再計画は、やっていい

実際のところ、一度計画をつくったからといって、絶対にその計画を
変更できないということはありません。

当初計画をつくった時点と比べて
状況が変わった、予期できなかった事情が発生したなどの理由があれば
再計画はできますし、私の知る会社でも

「3年前の当初計画は未熟な思想でつくってしまったため、もう一度
しっかりつくりたい」

というシンプルな主張から再計画を行っても構いません。
銀行の求める財務基準は、達成しているに越したことはありません、が
できない数値目標を設定してしまっては元も子もありません。

以前に比べれば、財務基準も緩和・変更されています。

どうせつくるなら、自社にとっても現実的な計画を!

 


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御社は儲かっていますか?

2017-07-05

「御社は儲かっていますか?」と聞かれた時になんて答え
ますか?

大阪弁ではないですが「ぼちぼち儲かっている」と分かっ
ているなら良いですが意外と多いのが、「儲かっているか、
どうかが分からない」と言う場合です。

これは理由はいくつか考えられます。
「決算は年一回だから、それまで分からない」
「粉飾決算をしすぎて本当の決算が良く分からない」
「簿記(数字)が苦手で経理担当者に任せているから」
「売上が上がっているから儲かっていると勘違いしている」
などなど。

「儲かっているかどうか分からない」=「現状把握が出来
ていない」のです。

これでは、「うちの会社の何が良いのか、悪いのか」そして
「今後どうすれば、売上や利益を上げることが出来るのか」
なども分からないと言うことになります。

【正確な決算書を作成】し、【現状把握が出来る】というこ
とは、基本的な事ですが、基本だけにこれが出来ていないと
過去の反省も将来の設計も出来ないのです。

基本的なこと過ぎて「そんなことは知っている」と思われる
かもしれませんが、「業績が悪い」とか「資金繰りが厳しい」
と思った時に、基本に戻って、【現状把握する】と言うとこ
ろから再見直ししてみてはいかがでしょうか?

業績が回復している会社や成長している会社は、何か裏技を
使っているようで、実は基本的なことをしっかりとしている
会社でもあるのです。

つまり、その基本をしっかりと見直すことが、【業績回復】
【資金繰り改善】【銀行対応】などにつながっていくはず
なのです。

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平成28年第2次補正予算が成立

2016-10-26

2016年10月11日に平成28年第2次補正予算が成立されました。

平成28年度第2次補正予算の概要
http://www.meti.go.jp/main/yosan/yosan_fy2016/hosei/pdf/pr_01.pdf

ここ数年人気のものづくり補助金も今回もあるようですね。

【P.27より抜粋】

≪革新的ものづくり・商業・サービス開発支援事業≫

■中小企業者等が第四次産業革命に向けて、
 IoT・ビッグデータ・AI・ロボットを活用する革新的ものづくり・商業・サービス開発を支援
(補助上限:3000万円、補助率:2/3)

■中小企業者等のうち経営力向上に資する革新的ものづくり・商業・サービス開発を支援
(補助上限:1000万円・500万円、補助率:2/3)

※雇用・賃金を増やす計画に基づく取組については、補助上限を倍増
※最低賃金引上げの影響を受ける場合は補助上限を更に1.5倍(上記と併せ補助上限は3倍)

前回同様、経営力向上計画の申請が取っていると加点が付くと思います。

公募期間が短いため、

取り掛かりが遅いと提出書類の準備するだけでも時間が足らなくなると思います。

11月から公募が始まるという噂も出ています。

利用を考えている方は今のうちから準備を進めておくことをお勧めします。

ここ最近での採択率は3割程度と競争率の高い補助金です。

少しでも採択される可能性を上げるために、計画を作る際には要件を読み込み、

補助金事業の目的をしっかりと押さえた内容の作り込みをしましょう。

弊社でも補助金勉強会を近日中に開催予定です。

補助金の活用を検討される方はぜひご参加ください。

 


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計画を作る上で大切な2つの指標

2016-09-13

これまで色々経営者の方とお話をする中で、
経営計画を作っている方はたくさんいます。

ところが多くの方は数字目標だけしか作っていない
結果として計画は作っただけに終わっているとよく聞きます。

計画を作っていない方の中には、
売上が見えないから作りようがないとおっしゃる方もいます。

ある程度の受注がある状態であればそれでも問題ないかもしれませんが、
今の時代、現状を維持する事でさえ、難しくなってきています。

本格的な計画を作るのも大変というお気持ちは分からないでもないです。

そこで今回お伝えしたい内容が、『KGI』と『KPI』です。

≪ KGI(Key Goal Indicator):重要目標達成指標 ≫
達成すべき目標を定量的な指標で表したもの
「売上高・利益額、利益率など」

≪ KPI(Key Performance Indicator):重要業績評価指標 ≫
設定した目標に対してどのような過程を達成する達成可能かを
定量的な指標で表したもの
「新規顧客訪問件数、生産リードタイムなど」

KGIを達成するための手段としてKPIを設定します。
KGIは業種に関わらず、共通項目となる事が比較的多いと思いますが、
KPIは業種によって変わるのはもちろん、
同じ業種でも何を重要視するのかで設定する項目が大きく変わってきます。

例えば、
高級車を販売する会社と軽自動車を販売する会社では
ターゲットとする層が変わります。
ターゲットが変わればマーケティングからセールストークまで色々な所を
そのターゲット層に合わせて変えていく必要があります。

このようにKPIを設定する際は、具体的な方針が決まっていないと、
場合によっては的外れな項目を設定してしまう事もあります。

KPIまでうまく落とし込む事が出来れば、
現場レベルで具体的なアクションプランを立てる事が出来ます。

計画を立てる時の参考にしてみてはいかがでしょうか?

 


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銀行と対等のつきあいはできるのか?

2016-08-31

銀行と対等のつきあいをしたいと思っていても、意外と、
「銀行の対応は何か怖い」とか「銀行を怒らせたら、
融資が出ない」と思っているケースも多いです。

確かに、銀行に対して不誠実な対応をしていれば、
そのような対応をされてしまうこともあります。

しかし、通常の対応をしているのであれば、特に、
銀行を恐れる必要はありません。

だからと言って、こちらが強気に出る必要まではあ
りませんが、ビジネスですので、対等につきあって
行けばよいのです。

そのためには、「相手(銀行)の事」を知り、
「自分(自社の状況)」を知っておくことが大切です。

「銀行がどのような考えを持っているのか」とか
「銀行を取り掻く環境はどのようなものか」などを
知っていることで、対等に近づきます。

そして、「自分(自社の状況)」を知っていれば、
相手から何を言われても、大丈夫と言い切れます。

逆を返せば、「銀行が何を考えているか分からない」
から必要以上に恐れてしまったり、
「自社の状況が分からない」からすべて相手の言う
ことが正しく感じてしまったりするのです。

ぜひ、銀行と対等のつきあいをしていくためにも
銀行の事を知り、自社の事を知るようにしていきま
しょう。

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経営改善計画の達成度「80%ルール」未達でも、問題ない?

2016-08-03

◆経営改善計画の達成度「80%ルール」未達でも、問題ない?

経営改善計画は、その基本として各項目の達成度は80%が目処、
とされています。
未達が大きい場合には、その内容や対応を検証するとともに
場合によっては再計画も行われます。
あまりにも達成できていない場合には、
経営者としてどう考えるか、責任を感じないのか
という厳しい追及されることだってあるでしょう。

責任感が強いために、未達であることが心の重荷になり
銀行に対して何も言えなくなってしまう経営者の方も
多いのですが、必ずしも達成度が足りないことが
無条件でダメ、ということではありません。

◆「コンサル機能」を企業側が動かす、セコいけれども有効な手段
できれば、予め、前回の融資や条件変更継続時に
前振りをしておくのがよいのですが、
「現状では、改善策として○○を考えています」
ということを伝え、了解を得ておいて
(ここで、稟議にその内容を記載してもらうのがポイント)、
決算報告時に

「目標未達ではありますが、以前打ち合わせで取り組みを申し上げていた
○○は何とか形になり、今後も有力な改善項目となります。
ご指導ありがとうございます。」

とすること。
経営改善の取組みを、
銀行の経営指導によって行われたことにする、という
随分セコいやり方です。

しかし、案外効果があります。

・(言い出しっぺは会社側でも)打合せ中に出てきた改善項目の
実施にフォーカスして
・それを銀行側の指導によるものとする

方向にもっていく、ということです。
文字通り、花を持たせるわけですね。

自ら考えることができない銀行員ほど、飛びついてきます。

これだけで全て都合よく、とするのも問題ですが
あえて、銀行に立ち向かう経営者というのは、
単に言い争いをするというよりは
若手銀行員を見守り、育てるくらいの気概があってもよいのです。

 


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決算短信と有価証券報告書

2016-06-01

3月決算の上場企業の決算発表が概ね一通り終わりました。

取引先の与信管理として、決算状況を把握しておくほうが
良いので、決算発表のあるこの時期に与信管理の更新をし
ておきましょう。

取引先が未上場の場合であれば、相手先に決算書を頂いた
り、帝国データバンクなどから入手したりします。

では、上場企業の場合は、どこから入手すればよいので
しょうか?また、決算発表の内容はどこまで書いてあるの
でしょうか?

結論から言うと、その企業のホームページにIR情報として、
決算発表がされています。

そこに、企業が加工した決算資料もある場合もありますが、
基本は、「決算短信」および「有価証券報告書」が掲載
されている場合が多いです。

では、「決算短信」と「有価証券報告書」の違いは何なの
でしょうか?

「決算短信」は、決算発表の時に配布される資料であり、
決算後、概ね45日以内に発表されることが望ましいと
されています。
よって、3月決算ですと、5月15日くらいに集中する
ことになります。

一方、「有価証券報告書」は株主総会後に財務局に提出
する資料ですので、3月決算ですと6月末くらいに集中
することになります。

「決算短信」と「有価証券報告書」は、両方とも決算の
資料ですので、基本はどちらの資料を使って与信管理を
しても大丈夫です。

しかし、情報量としては、「有価証券報告書」の方が
多いので、与信管理に必要な情報によって使い分ける
ことになるのです。

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三菱自動車工業の一部生産停止により影響を受ける中小企業・小規模事業者対策

2016-05-23

2016年05月20日付けで、経済産業省のWebサイトで
「 三菱自動車工業の一部生産停止により影響を受ける中小企業・小規模事業者対策を行います 」
のニュースリリースが掲載されました。

三菱自動車工業の一部生産停止により影響を受ける中小企業・小規模事業者対策を行います
http://www.meti.go.jp/press/2016/05/20160520003/20160520003.html

(以下、一部抜粋です)

経済産業省は、三菱自動車工業の一部生産停止により影響を受
ける中小企業・小規模事業者を対象に、資金繰り等に関する相談
を受け付ける特別相談窓口を設置し、公的金融機関による資金繰
り支援を実施するなど、支援策を講じることとします。

(中略)

(政府系金融機関等による対応)
日本政策金融公庫、沖縄振興開発公庫及び商工中金において、
三菱自動車工業の一部生産停止により影響を受け、売上減少など
業況が悪化している中小企業・小規模事業者に対してセーフティ
ネット貸付等を実施しています。

また、日本政策金融公庫、沖縄振興開発公庫、商工中金及び信
用保証協会は、既往債務の返済猶予等の条件変更、貸出手続きの
迅速化及び担保徴求の弾力化などについて、中小企業・小規模事
業者の実情に応じて柔軟に対応いたします。

信用保証協会でもセーフティネット保証2号の発動がなされておりまが、
中国地方や九州地方が中心で、まだ東海地方では動きがないようです。

該当する方は、まずは、政府系金融機関である
日本政策金融公庫(国民生活事業・中小企業事業)や
商工中金に相談してみてください。

こうした突然の外部環境要因にも対応できるように、
日頃からの金融機関取引や手許資金の確保を意識していきたいものです。


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ある会社の1コマ <受注増加による生産のバランス>

2016-05-17

気温も上昇し、過ごしやすい季節となりました。
しっかりとした事業計画に基き、日々変わる環境に対応して行きましょう。

今回は、『受注増加による生産バランス』についてお話をさせて頂きます。

M社は、自社製品(【FRP】プラスチック製品)の製造販売を行っています。
主な商品は、トラック向け部品(導風板、工具箱、フェンダー等)です。

営業は、トラックメーカー・運送会社・ボデー製作メーカー・部品メーカー・ディラーなど
から受注し、自社管理による協力工場にて生産をおこなっておりました。

協力工場は、3社あり10年以上の取引経歴があります。
また、様々な開発、試作、型生産においても協力関係にありました。

従来から営業続けていた大手運送会社より、
以前からテストを続けていた、
導風板を全車種に取付けたいとの連絡あり、
納入計画の作成が始まりました。

同時に生産現場にて生産計画の打合せも行いました。

納入計画は、かなり厳しいものでしたが協力工場の協力も
得られたため進めることとなりました。

当初は、計画通り進めることはできましたが
徐々に生産に遅れが生じるようになりました。

この時点で対策を打てていればよかったのですが
徐々に生産台数に遅れが生じ、対策を行ったのは、1ヶ月後でした。

無理な納入計画、協力工場の生産能力の過大評価、
リアルタイムな対策が打てていない
等々受注数量に基いた生産計画がかけておりました。

協力工場も売上を伸ばしたいといった願望で無理をしてしまいました。

両社が入念な打合せを行い、
適正な生産量を把握していれば、
他の協力工場への振替などを行い、
お客様には迷惑をかけることはありませんでした。

適正な受注は、当たり前の話ですが資金繰りの状態、
今後の不安などから受注できるうちにといった考えで
このような状態に陥る企業が多く見られます。

自社の技術力、生産力、開発力などを見直すきっかけにしてみてください。

 


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