[コラム]組織

報連相の重要性

2014-05-15

会社内でのミスの原因を探っていくと、意外に多いのが報連相(ほうれんそう)がしっかりとされていなくて発生しているということも多くあります。

報連相とは、「報告」「連絡」「相談」の各先頭の文字をとったもので、よく新入社研修などでは社会人の基礎として教えられることが多いものです。

でも、社会に慣れてくるにしたがって、いつの間にか、疎かにされやすいものでもあります。そして、その疎かにしてしまった結果、ミスにつながるということがあるのです。

では、なぜ報連相を疎かにするとミスが起きやすいのでしょうか?

会社内、部署内、部署間の業務上のコミュニケーションを言い換えたものが報連相です。

よって、報連相が出来ていないということは、会社内、部署内、部署間の意志疎通が出来ていないことになります。組織で動いている以上、意志疎通が互いに出来ていなければ、漏れやダブリなどが発生し、それに伴ってミスが起きてしまうことになります。

また、報連相が必要だと自分だけが気付いても、自分自身だけがしっかりやっていれば良いというものではありません。相互のコミュニケーションの一環ですので、上司、部下、同僚すべてが報連相が出来ている必要があります。

よって、まずは自分自身が報連相を徹底するのと同時に、会社内全体で報連相が出来ているかどうかを会社全体、部署全体などで、もう一度見直してみたほうが良いと思うのです。

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ルール化

2014-02-24

どこの企業でも、就業規則などの賃金系の規程はあると思います。
その一方で、それ以外の規程はほとんどないという企業も多くあります。

就業規則などはほとんどの会社が法律で作成が義務付けられているので、作成するが、それ以外の規程は、特段、義務付けがないので作成していないというケースが多いのです。

従業員数が少ない会社では、わざわざ規程などで文章化しなくても、それぞれの従業員が社内のルールを理解して対応出来ている場合もあります。

しかし、従業員数がある程度いる会社では、ルールを文章化しておく必要が出てきます。それは、従業員一人一人が勝手な判断で、動いていては、組織としての統一性がなくなってしまうからです。

また、ルールを文章化する時に気を付けるポイントがあります。他社の規程や規程の見本を持ってきて、そのまま規程集としてしまう事です。
これでは、実際の業務に支障が出てしまう可能性もありますし、文章化しても守られないルールになってしまう可能性もあるのです。

よって、ルールを文章化する時は、参考程度に他社規程集や見本の規程集を見ることは良いのですが、実際の現場に即したものにしていく必要があります。これは、非常に大変な労力は使いますが、会社をよりよくするための規程集作成が、逆にマイナス要因になるのを避けるためにも、必要なことなのです。

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ある会社の1コマ <お客様との信頼関係>

2013-11-05

10月も下旬になりますと朝夕はめっきり寒くなってきました。
秋が短くなってきているように感じます。
体調管理には十分お気をつけください

今回は、私が経験した営業での失敗談をお話しさせて頂きます。

X社は、住器メーカーであり、様々な商品開発を行っておりました。
私も開発担当者に対して材料の提案を行い、信頼関係を構築しておりました。

ある日、開発担当者より私どもが提案した材料を使用して、新しい商品開発を行いたいので試作アドバイスをしてほしいとの要望があり訪問いたしました。

住器メーカー各社は、浴槽の新商品開発を競っておりました。
従来は、FRP単体で製作していた浴槽をアクリルとバックアップ(補強)にて行う新工法です。
アクリルは透明性が高く、表面がきれいという点で市場投入が期待されていました。

今までと違い、アクリルを別成形(真空成形)し、そのバックアップ(補強)にFRPを採用し、強度・剛性を維持するという手法ですが接着法で各社苦慮しておりました。

その中で私どもが提案した材料を使用し、接着・気泡の問題を解決できないかというと相談です。

営業担当の私と開発技術部のメンバー2名で訪問しました。
試作工場は、看板もなく工場地帯の一角にありました。
まさしく秘密基地といった感じでした。

工場に入り、試作品が置いてありました。
ここからが問題で、開発技術部のメンバーは挨拶を行うと置いてある試作品を興味津々で、なめるように見ているではありませんか!!
注意をしましたがすでに遅し!

担当者より『あなた達は、何をしに来たんだ!!スパイか!』と言われてしまいました。
その後、謝りましたが打合せは中止になり、出入り禁止となりました。
各企業は、様々な技術、工法を保有、活用してされております
いかに新たな製品を作り出し、市場に投入するか!しのぎを削っております。
その工場に招かれた重要性を認識していなかった事例です。

信頼を築き上げるには時間がかかりますが失うのは一瞬です。

お客様と接点をつくることは重要ですが会社としてのお客様への対応姿勢がさらに重要です。
自社の対応を見直すきっかけになっていただければ幸いです。


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ある会社の1コマ <自社保有技術>

2013-09-24

愛知県では台風が直撃し各地で被害が出たようですが皆様、被害はなかったでしょうか?
最近は異常気象などと言われていますので、早めの対策を行ってください。

今回は、私が経験した社内の技術を利用し、製品開発を行った話をさせて頂きます。

M社は、プラスチック成形(FRP)を行っている会社です。
I社とソーラーパネルの商品開発を行っていました。

大手電機メーカーが開発した、アモルファスをフィルムで包むことで今までにはなかった形状が可能となるソーラーを活用し、形状・用途開発が始まりました。

第一段の試作は、φ700のソーラーをサンドイッチした製品です。
まずは、型の手配ですがガラスをφ700に曲げたものは、納期;1ヶ以上,価格も10万円以上の特注品です。納期、価格ともに考え込む内容です。
型をアクリルに換え7万円、納期も1週間に短縮でき試作が開始されました。

アールが小さいため、樹脂抜けがおこる、製品端のエアーが抜けないなどの問題がおこり、上型を製作し、対処しました。
ただ、満足のいく製品ではありませんでした。

M社の技術者、3名は途方に暮れましたが、ふと 逆の発想が浮かびました。
成形は、ガラス板の上で行うことを考えました。
ガラス板の上にフィルムを敷き、その上にFRPを積層する。またその上からフィルムで抑え込むという成形です。
成形後、フィルムごとR形状の型に移動し硬化させる工法です

この工法を採用し多品種少量生産を低価格で実現でき、短納期対応を行うことが可能となりました。

M社は、フィルムを使用し製品製作をしており、その応用を行ったことが大きな壁を打ち破ることとなりました。

各企業は、様々な技術、工法を保有、活用してされております。
いかに新たな製品に果敢に挑み、発想の転換を行うかが重要ではないでしょうか?
ちょっとしたことがヒントになります。
日頃から製品製造に関して、皆で話し合いどのようにしたら効率よく生産が可能か考える場を設けてもいいのではないでしょうか!!


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自社の状況を客観的にみる

2013-08-26

先日、出張で新幹線に乗っている時の話です。
普段はビジネスパーソンが多い新幹線の中ですが、夏休みなのか、家族連れが多く居ました。

その中の幼い男の子が、途中の駅に停車中に外を見ながら、「アッ、新幹線だ!いいなあ!」と喜びの声を上げていました。

その子の親御さんが「何、言っているの。今、新幹線に乗ってるのよ」と言っていました。

つまり、憧れの新幹線に乗っているはずが、長い時間新幹線に乗っているので、それに慣れてしまって、自分が憧れの新幹線に乗っていることを忘れてしまっているようなのです。

そして、自分が新幹線に乗っているにもかかわらず、他の新幹線を見て羨ましがっているのです。

子供の微笑ましいシーンでしたが、実はこれに近いことは、ビジネスでも起きることがありますね。

自分の業界や、自分の会社に長くいるので、その場所に慣れすぎて、自分の業界や会社の事が客観的に見えなくなるという場
合です。

これでは、別の会社が良く見えたり、逆に自分の会社を過大評価しすぎたりしてしまう可能性があります。この状態では、経営戦略や経営戦術も適正に判断できません。

まずは、自社・自分の状況を把握する事から始まることを、新幹線の中の出来事で、改めて感じました。

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ある会社の1コマ <あるべき製造現場を追い求める>

2013-08-12

各地では、猛暑、ゲリラ豪雨と異常気象が続いております。
体調管理には十分お気をつけください。

今回は、私が出会ったある会社の製造責任者のお話をさせて頂きます。

C氏が所属しているZ社は、全国の工場で生産・販売を行っているメーカーです。

C氏との出会いは、Z社の子会社(Y社)に課長として赴任された時でした。
お世辞にもY社は、製造技術があるとは言えませんでした。
現に私どもが製造指導をしていた時期もありました。

ただ、C氏が赴任して以来、劇的に変化していきました。

Y社は、プラスチック製造をハンドメイドで行っており、製造現場は樹脂が床に落ちベタベタであり、ほこりも舞っているといった状態でした。
よって、不良も出るのが当たり前、修正をして出せばよいといった考えでした。

C氏は、人の意識改革を行わないと、不良問題・品質向上はないとの判断に基づき担当者と打合せを重ねていきます。

当初は3つのポイントについて徹底しました
1)工場をきれいにすると同時に維持していく
  材料、工具、備品置き場を明確に決め、だれでも使用できるようにする
  成形現場には、シートを敷き定期的に交換(樹脂が落ちると直ちに拭き取る)
2)各セクションの責任者を決め、権限移譲する
  従来は、係長・主任などの役職はあったが担当が明確でなかったため責任の所在がはっきりしません。よって対策、改善が機能しません
3)品質管理者に品質管理基準の明確化を行い、権限を与える
  品質基準が人によって違う・納期優先などの問題があった

上記3点は当たり前であるが以外に基本が置き去りにされているケースがある。
また、当初はできていたが忙しくなってできなくなったなど様々な理由がある。

Y社の工場は、何度も出入りしておりましたが劇的に変化が見られました。
工場がきれいになった、人の動きに無駄がなくなった、整理整頓されている・・・・

真の問題点を把握し、的確な改善・権限委譲をすることで、前向きな集団になりました。

自分は何をしなければいけないのか 『目標』 が明確になった集団は進化し続けます。

経営者の皆様は、自社を振り返り何が問題で何が必要かを考えてみてください。


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『役員報酬の決め方』

2013-08-08

7月も終盤に差し掛かり、参議院選挙は自民党の大勝でおわった第3の矢が具体的に実現されるのを期待したい。

『役員報酬の決め方』

役員報酬とは株主総会で決議された支給基準によって、取締役に対して、「毎月」のように一定期間を単位として定期的に支払われる報酬のことを指す。また、定期的に報酬が支払われない非常勤取締役に対しても、継続して毎年1回又は2回、一定の時期に定額を支給する規定に基づいて支給されるものは役員報酬に含まれるというのが一般的な解釈です。

では中小零細企業において役員報酬はどの様に決められているのだろうか?多くの場合は経営者=株主の為、代表者が独断で決めているのがほとんどではなかろうか?

節税の為に役員報酬を多くしたり、家族全員が役員になっているところは企業の規模の割に役員報酬が多くなってしまっていたり役員報酬を少なくして、その分役員借入を企業より返済してもらい、収入の補填に使っていたりと経営者の考え方が理解しやすい科目です。

その中で圧倒的に多いのが節税対策の為に役員報酬を決めている企業です。

本当にそれで良いのだろうか?

私の役員報酬に対する定義は【利益より分配されるもの】である

すなわち、税引後利益を労働資本(労働環境)整備への分配、将来のコストへの備え(内部留保)への分配、資本家(経営者)への分配の3面に対してどの様に配分していくべきか考える。

仮に前期役員報酬1,500万、税引後利益1,500万の企業があったとしよう。その場合は税引後利益の1,500万の分配案を社員への給与賞与などの報酬面と福利厚生面への対応資金として500万、役員報酬増額500万、内部留保500万として分配額を決定し、当該進行期に実行する。

また逆に、前期役員報酬が1,500万、税引後利益が△1,000万であれば、分配原資が1,000万減っている為、当該進行期に役員報酬を1,000万減額する。

極端な例ではあるが利益が出ていなければ事業価値が無いと判断される為、当然に経営の舵取りをしてきた役員は報酬を受け取る事が出来ないのである。

また利益が出るからといって役員報酬ばかり取っていれば、財務内容が脆弱になり、社員は疲弊してく。また内部留保ばかりに目を向けては財務内容が良くなるが、経営者と社員が疲弊していく。
最後に社員ばかり優遇していれば、財務内容は脆弱になり、経営者が疲弊していく。

この利益の3面分配をどの様にバランスをとり行っていくかが、経営者の手腕が問われるポイントである。

奥田 雄二

 


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ある会社の1コマ <受注増加で製造現場がパニック>

2013-05-27

5月に入り30℃を超える日があり体調管理が大変です。
皆様、水分をしっかり取り体調管理には気をつけてください。

今回は、『受注増加で製造現場がパニック』についてお話をさせて頂きます。

K社は、トラックの部品メーカーです。
自社企画商品を運送会社様に提案営業を行い、製品納入している会社です。
製造は、協力工場にて行い、5社にて製造を行っております。

以前より営業提案を行っていた、運送会社様から燃費データーを集計したところ、K社の製品が5%以上の燃費向上が行えることが判明したので納入計画を提示してほしいとの連絡がありました。(500台分の受注および今後の入替をすべてとの話です)

K社は、協力工場(2社)と打合せを行い、納入計画を作成しました。
協力工場も大型受注の為、生産体制を整えました。

当初は、生産計画通りに進んでおりましたが他の受注も増え、納期遅れが続くようになりました。

担当者としては、当初より協力工場を増やし生産体制を強化することを提案していましたが会社側は型費の増加+経費増加であるため、提案を退けました。

協力工場は、休みもなく深夜まで生産を行いましたが製造は追いつきません。
協力工場もこれ以上の生産は無理と根を上げてしまいました。

会社側も重い腰を上げ、協力工場を1社増やすことになりましたが生産する型から製作する必要があり、大パニックです。

木型を製作し、九州まで運搬、生産型を作り、新潟まで移送を行い、生産開始です。
当初は、仕様がわからないため常駐にて指導を行いました。
それでも満足のいく製品には半月ぐらいかかりました。

製品は、協力工場の頑張りで何とか納品いたしました。

生産工程を組み、進捗管理を行うことは大事なことです。
受注は変化していきますので、工程の組み替え、異常事態への対応を絶えず考える必要があります。

今回のケースでは、『まあ何とかしてくれるわ』と甘い判断が招いた結果ではないでしょうか!
また、異常事態への初期対応が問われる案件です。
経営者は、絶えず現場の声を把握し、迅速で適切な判断を要求されます。
異常事態がなくても同行訪問を行い、自らの目で判断を行ってください。


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なぜ「会議」は有効ではないのか?

2013-05-09

様々な会社の会議にお話を聞いたり、出席したりすることは多くあります。

その中で、「この会議は必要だし、有効に活用されているなあ」と思う会議と、「何のための会議なのかが良くわからず、有効ではない会議だな」と思う会議があります。

では、なぜ「有効ではない会議」なのにやっているのでしょうか?

例えば、ある課題があってその対策のために会議体を設けと言うことは多いと思います。それが、いつの間にか惰性になって課題が解決した後でも、「なんとなくやっている」と言うことも意外に多いのです。

こうなると「有効ではない会議」が永遠と続くということになります。会社の利益益改善のために分かりやすい経費削減を掲げる会社は多い割に、「有効ではない会議」を「有効な会議にする」または「なくす」と言うことを考える企業は少ないように思います。会議体の再構築すると利益だけでなく売上も改善されるかもしれないのにです。

それは、「なんとなく有効ではないな」と感じながらも、「慣れ」があるので、組織は変化を避けたがるからです。

ぜひ、機会を設けて「会議体」の有効性の見直しをしてみてはいかがでしょうか?

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コラム:職場の雰囲気No2

2013-02-18

前回は、職場の雰囲気と言う事で、ある飲食店のお話をしましたが、今回は事業会社での職場の雰囲気をお話します。

コンサルタントをしていると、様々な会社に訪問することになります。その時に、特に1番初めに訪問した時の印象が、その会社の職場の雰囲気を現している事多いのです。

言葉に表しにくいのですが、感覚的に「清々しい雰囲気の会社」もあれば、「どんよりとした重い雰囲気の会社」もあります。

毎日、そこに属しているメンバーの方々は、意外に気付きにくいのですが、外部から来るとその雰囲気を感じるのです。良い雰囲気の場合は、そのままでも良いのでしょうが、あまり良くない雰囲気の場合は改善していかないと、「売上が下がる」「利益が出ない」「従業員の退職者が多い」など間接的な影響が出て来てしまいます。

これは、【雰囲気が悪い⇒仕事に身が入らない・退職者が多くなり仕事の質が下がる⇒お客様への対応の質が下がる⇒お客様が離れる⇒売上が下がる⇒利益が下がる】と言う悪循環に陥りやすくなってしまうからです。

では、「雰囲気が悪い原因は何か?」と言うと、様々な要因がありますが、「実は元々は単純な原因が積み重なって、いつの間にか雰囲気が悪くなっている」と言う場合が多いのです。

逆を返せば、「雰囲気を良くするために○○しよう」と言うちょっとしたキッカケがあれば、それが好循環の基になり、良い雰囲気を作っていくことになります。

その「○○しよう」はその会社毎に違いますが、例えば、「経営理念を明確にする」「朝礼を楽しくやる」「元気良くあいさつをする」「ランチミーティングをする」「懇親会をする」など様々な方法があるのです。

まずは、自社の雰囲気を良くしようと言う気持ちが大事ですが、その次は、ちょっとしたキッカケの第一歩を踏み出す事が重要になるのです。


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