実際の事例集

取り組み事例紹介 Case5

2011-05-31

~経営者の意識を変えた どんぶり勘定の経営者意識を変えるところから始まった事例~

弊社訪問時の状況

お客様が抱えていた課題・要望

公共事業に依存した企業経営のため、
売上の安定化と長期的な成長戦略が描けない。経営を見直したい!

具体的な
相談内容
・経済環境の悪化により、公共事業が激減し売上が上がらない。
・入札制度の変更により、以前ほど工事案件を落札出来ない。
・原材料費高騰による原価の向上で利益率が下がっている。
・運転資金調達のため借入を行い毎月の返済に追われている。
負債状況 借入金250M
業種 建設土木工事業
年商 3億円
業績 売上が前期比40%ダウン

短期的取り組み

STEP01 資金繰り管理の重要性を伝え経営者の意識を変える

まず、経営者の考えを変える所から着手した。従来は適正な原価管理をすることもなく、いわゆるどんぶり勘定に基づく経営を行っていた。その為、適正な契約価格を算定出来ず、赤字の工事案件も多数発生していた。
また、資金繰りに関しても足りなくなれば銀行に借りれば良いという考えで、資金繰り管理が全く出来ていなかった。

そこで、経営者に今までの意識を変えて頂く所からコンサルティングを開始した。

 

STEP02 費用支出の見直しと返済条件見直しによる資金繰りの安定化

まず、現状では営業収入から営業支出を差し引いた営業支出が毎月マイナスとなっていたので、費用支出を徹底的に見直した。
また、回収サイトと支払サイトを再確認し、資金繰り表の営業収支を黒字化した。
その上で、金融機関に対して返済条件の変更交渉を行った。この際、建築業者にとって手形の割引は大切な資金調達源であることを確認し、従前の手形割引の継続を金融機関に依頼し、応諾して頂いた。この結果、従来の手形割引を継続しつつ、借入金の月額返済額100万円を0円にすることに成功した。

結果、毎月のキャッシュアウトが無くなり、資金繰りが安定した。

中長期的取り組み

STEP03 経理・原価を管理する体制構築

資金繰りが落ち着いてきた所で、管理体制の構築を開始した。
まず、資金繰りの悪化原因となっていたどんぶり勘定を改める為、社内に経理体制を構築し、自社で月次の試算表を作成出来る様になった。具体的には前月の試算表を翌月10日までに作成出来る仕組みを構築した。

また、従来、赤字工事受注を行っていたのは、適切な原価計算が出来ていない事が一因と考えられた。そこで、市販の会計ソフトを用いて工事毎に損益把握が出来る様に原価管理体制を確立した。これにより無駄な工事原価を見積もり段階から削除出来るので、今後、他社に対して価格面で優位性の確保が期待される。

 

STEP04 今後”待ちの経営”から”攻めの経営”に転換すべく、新たな事業を提案中

公共事業に入札制度により売上の多くを確保している会社は、自らの営業活動によって受注をおこなう事が極めて難しい。この様ないわゆる待ちのビジネスモデルでは今後も政治的要因等、外部環境に会社経営が振り回される可能性が高い。

そこで、自ら動いて売上を確保することの出来る攻めの経営を行うべく、飲食店の店舗開発などの新事業を提案中。

 

~その他の事例~

▽ Case1.経営者であることを自覚させ、財務・実務の管理体制確立から開始した
▽ Case2.資金調達成功と収益改善策の提案と実現
▽ Case3.取引先交渉による資金支出の抑制と、ボトムアップによる経営改善の提案
▽ Case4.金融債務支払の圧縮(銀行リスケとリースリスケ)と、危機感の共有




jirei

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取り組み事例紹介 Case4

2011-05-31

~金融債務支払の圧縮(銀行リスケとリースリスケ)と、危機感の共有の事例~

弊社訪問時の状況

お客様が抱えていた課題・要望

当社はリーマンショック・トヨタショックの煽りを受け、受注が減少。
リーマンショックの3年前に工場及び機械設備を銀行借入とリースで取得したばかりで、大きな負債を残したままであった。

経営者は先行きが見えない不安の中で、今後、どう対処したらよいかをFIに相談にみえる。まずは止血することが緊急課題であった。

業種 製造業
売上規模 130M
負債 300M

短期的取り組み

銀行の返済条件変更は、工場建設資金を融資してくれたメイン銀行が積極的な受け入れ姿勢を示してくれたため、その他銀行に対してもメイン銀行の対応を説明し、すぐに全行据置の措置が完了した。
当然、各種経費の見直しをおこない、取引先とも減額交渉をおこない、可能な限りの支払減少につとめた。
そのなかで生命保険が一部積立式のものとなっていたため、保障額は変更せず、掛け捨てのものに変更するとともに、積立部分を解約し当座の運転資金とした。

本来、生命保険は必要保障額を算定することからはじめる。
この必要保障額を算定するという行為が大切であり、それができていなければ現状の実態把握ができていないことになる。
必要保障額を算定したうえで、それをカバーできる見積もり取得し、その中で企業に最も適したもので契約にする、といった流れになる。当社は一番保険料が少ないものを選択した。
こうした支払を抑制する取り組みをおこなっても、作成した予定資金繰り表では、数か月先に資金ショートを起こしてしまうことが確認できた。
受注を増加することができれば資金手当ても可能であるが、今後の受注予定は不透明であり先行きはわからない状態であった。

支払の中で大きなものに、工場建物に対する銀行借入返済額と、工場機械設備に関するリース料があり、銀行借入返済については、全行の協力を受け、元金据置となったが、リース会社に対しても、詳細検討の結果、「条件変更」の依頼をおこなうことを決定した。

平成22年4月16日に経済産業省より「中小企業に対するリースの支払猶予について」というニュースリリースがおこなわれた。
http://www.meti.go.jp/press/20100416010/20100416010-1.pdf

これは経済産業省よりリース会社に対し、中小企業からリースに関する支払猶予や契約期間延長等の申込みがあった場合には、柔軟かつ適切な対応を行うよう要請するといった主旨のものである。
このニュースリリースを携えてリース会社へ訪問した。
ただしこの経済産業省からの要請は、金融円滑化法とは違い、リース会社の個別の判断に委ねられている部分が大きく、現場レベルでは交渉に難航を極めた。

リース会社2社のうち1社は、他方が受け付けるのであれば応じると言い、他方のリース会社は頑として受け付けない。
リース会社としては、「条件変更」といった概念はない、ということ、経済産業省としての要請は強制できるものではない、ということを主張し応じない。
このため、当社の現状を説明し、このままではリース料が支払えなくなり、リース会社へも迷惑がかかってしまうこと、機械設備は転売不可能ではないが、精密機械でもあり、取り外せたとしても同じように組み直せるかは微妙で、同じように動くかどうかも不透明な物件であること、当社使用になっているため凡庸性は低いこと、経済的合理性にはかって何が一番メリットがあるかを、数カ月にわたって訪問し説明を続けた。

その結果、リース会社担当者とも人間関係もでき、当社の依頼に応じてくれることとなった。リース会社2社とも、リース料はほぼ半額となり、信用情報機関への登録もしないと約束していただけた。

中長期的取り組み

上記に短期的な取り組みで、一定の支出を抑えることができたが、現場から離れることが決断できない経営者では、今後の収益向上が期待できない。
黒字にして利益を獲得できなければ、当然、返済もできない。
外への営業活動の重要性を説き理解していただき、外へ出ることを従業員の目の前で宣言してもらうことで、経営者と従業員に共通した認識を共有してもらい、受注の増加と生産性の向上への取り組みを続けている。

 

~その他の事例~

▽ Case1.経営者であることを自覚させ、財務・実務の管理体制確立から開始した
▽ Case2.資金調達成功と収益改善策の提案と実現
▽ Case3.取引先交渉による資金支出の抑制と、ボトムアップによる経営改善の提案
▽ Case5.経営者の意識を変えた どんぶり勘定の経営者意識を変えるところから始まった




jirei

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取り組み事例紹介 Case3

2011-05-31

~取引先交渉による資金支出の抑制と、ボトムアップによる経営改善の提案の事例~

弊社訪問時の状況

お客様が抱えていた課題・要望

当社はリーマンショック・トヨタショックの煽りを受け、資金繰りが悪化。金融機関への返済条件の変更は、既に手掛けられている状態でFIに相談にみえる。支払手形を切っており、その決済資金対応が緊急課題であった。

業種 製造業
売上規模 400M
負債 300M

短期的取り組み

役員は4名いたが、役員会は実施されておらず、機能していない状態であったため、すぐに招集をかけていただき、会社の現状説明をおこなった。外部の目線で正直な状況説明をおこない、現状の厳しい状態を認識をしていただいた。また、役員は全員、連帯保証人にもなっており、連帯保証とはどういったものなのか、ご自身やご家族に与える影響はどういったものなのか、を改めて認識していただいた。

 
差し迫っている翌月の支払手形決済資金の確保のため、様々な可能性を検討・追求した。
金融機関に対しては返済条件の変更をしてもらっている状況であり、無担保融資における資金調達は困難であった。法人個人の不動産の担保提供も既におこなっており、オーバーローン状態であるため、不動単担保による新規調達は不可能な状態であった。そこで、売掛債権による新規調達をおこなった。

 
 同時に、売掛金の前倒し入金依頼と、支払の繰延依頼、支払手形のジャンプ依頼を、取引先との関係を慎重に検討し、実施していった。融資による調達額が限られているなか、入金出金サイトの変更で、手許運転資金を確保していった。

 
取引先との交渉は、その場での交渉術もあるが、最終的には経営者の「覚悟」と、今まで築いてきた「人間関係」がなせる業である。取引先からすれば、サイトの条件変更申し出には当然抵抗がある。また、当社経営者としても言い出しにくいといった抵抗がある。そこでその抵抗を乗り越えようと決断する覚悟が必要になる。
取引先との人間関係ができていれば、相手も人間である。何か協力できるところはないか、と考えてくれるものである。社内に限らず、日頃からの社外とのコミュニケーションを持つことで、いろいろな状況に対応していただける可能性が広がる。

中長期的取り組み

上記における取り組みで、一定の手許資金を集めることで、支払手形の決済資金を確保し、当初の難局を乗り越えることができた。次は中長期的な課題としての収益改善の取り組みを実施していく。赤字であれば事業継続は不可能である。費用の見直し、生産効率のアップ、不良率の改善といった現場での改善ができなければ赤字の解消、黒字の維持は困難である。そのためにも、社内コミュニケーションの場を持ち、従業員から現場の声を挙げてもらう環境作りが必要となる。お客様だけでなく社員の声も、企業にとっては大切な宝である。今までは全く会議がなされていいない状態であったが、今後は、生産性向上や不良率の改善について、現場の声を上げてもらうため、定期的に会議を開催して、経営に反映させていく所存である。

 

~その他の事例~

▽ Case1.経営者であることを自覚させ、財務・実務の管理体制確立から開始した
▽ Case2.資金調達成功と収益改善策の提案と実現
▽ Case4.金融債務支払の圧縮(銀行リスケとリースリスケ)と、危機感の共有
▽ Case5.経営者の意識を変えた どんぶり勘定の経営者意識を変えるところから始まった




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取り組み事例紹介 Case2

2011-05-30

~資金調達成功と収益改善策の提案と実現の事例~

弊社訪問時の状況

お客様が抱えていた課題・要望

景気の低迷と社内の人材育成の遅れなどから、売上が減少した。それに伴って、赤字に転落し資金繰りが行き詰まる。
経営者もギリギリまで回復を目指すが、思うように売上も回復せず手元資金も乏しくなる。長期の資金繰り表などを作成しておらず、年間でどのくらい資金が必要か把握できておらず、資金調達も銀行のいいなりの金額で調達していたため、資金調達も思うような金額が銀行から調達できない。
このままであると1,2ヶ月後には資金ショートを起こす状態であった。

業種 サービス業
売上規模 300M
負債 100M
店舗 10店

短期的取り組み

経営者とともに資金繰り表を作成し、現状の把握と今後も見通しを立てる。
その資金繰り表により、手元資金が乏しく、借入規模もそれほど大きくないため、リスケジュールをしてもそれだけでは数か月でショートしてしまう状態だと判明。
さらに、支出は人件費が中心のため、その他の資金繰りへの策が少ない。
このため、資金繰り対策に行き詰まり、経営者も資金繰りのことばかりで売上向上策を考える余裕がなくなっており、売上減に拍車がかかっていた。
その状況で、決算書などを分析し、粉飾決算はしていないため、事業計画書など作成し資金使途を明確にすることによって資金調達により当面の資金繰りを改善する方針を立てる。また、その資金調達をして当面の資金繰りを立て、その間に売上向上・利益率UPをして根本的な改善を行うという中長期の方針を立てる。
その方針に基づいて、経営者とともに事業計画書を作成し、資金調達を図る。そこで、約半年は資金繰りが回るだけの金額調達ができ当面の資金難は解消する。

中長期的取り組み

その間に、経営者とともに経営全体の見直しと販売拡大策を考案していった。また、幹部社員や役職者に対し、経営の意識を高めるように人材教育をしていく。
そのため、外部的な要因もあったが、経営者が売上に目を向ける時間や余裕ができ、会社全体と従業員にも活気や経営への意識の高揚もあり、過去最高の月間売上を更新するなど業績の回復していった。

 

~その他の事例~

▽ Case1.経営者であることを自覚させ、財務・実務の管理体制確立から開始した
▽ Case3.取引先交渉による資金支出の抑制と、ボトムアップによる経営改善の提案
▽ Case4.金融債務支払の圧縮(銀行リスケとリースリスケ)と、危機感の共有
▽ Case5.経営者の意識を変えた どんぶり勘定の経営者意識を変えるところから始まった




jirei

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取り組み事例紹介 Case1

2011-05-24

~経営者であることを自覚させ、財務・実務の管理体制確立から開始した事例~

弊社訪問時の状況

お客様が抱えていた課題・要望

取り引き先に言われるがままに支払をおこなっているが、
負債総額が把握出来ておらず、債務超過も5000万円以上。どうにかしたい!

具体的な
相談内容
・先代から事業を引き継いだが負債総額が把握出来ない。
・資金管理体制が確立されておらず経営が数値化出来ない。
・店舗の損益。原価管理が出来ておらず、損益が分からない。
・生産管理、販売管理の方法が確立されていない。
・企業の資産や負債の区別がつかず、個人名義で借入した債務を返済したい。
・明確な経営目標や経営戦略がなく、企業としての方向性が見出せない。
負債状況 ・社会保険料・国税滞納総額 1500万
・仕入等業者滞納 1500万
・借入総額 8000万
・個人債務 700万
業種 食料品製造販売業
年商 1億円
業績 下降気味

短期的取り組み

STEP01 会社を健全化するための意識改革

まず、経営者としての意識を変える所から着手した。創業江戸時代からの地場で有名な食品製造販売業の企業であったが、資金管理体勢も確立されておらず昔ながらの商品を作って売るだけであった。

そのため製造原価を把握することが出来ず、いわゆるどんぶり勘定に基づく経営を行っていた。経営者も社員も事業を継続するにあたり、必要なコストに対する意識も低く、日々大量の販売ロスが発生していた。

また、資金繰りに関しても個人と企業の資産・負債の切り分けが出来ておらず、資金繰り改善のため個人名義で借入を行っている状態であった。そこで、経営者に今までの意識を変えて頂く所からコンサルティングを開始した。

 

STEP02 現状の把握と交渉による支出の圧縮 月々の返済額が50万円から8万円に

緊急避難措置として支出額の圧縮を目的とした交渉から開始した。具体的には、現金出納帳・日繰り作成表による資金管理を行った。

資金管理体制の確立を経て、金融機関とリスケ交渉を行い、返済額を月額50万円から月額8万円まで減額した。その他にも、社会保険料・国税滞納金を月額3万円で分納することに成功し、取り引き先には新規仕入れ分のみ通常通りの支払うことを前提に長期弁済承諾を得た。

また個人名義の債務も、複数だった買い入れ先を一本化し、月々の返済額を圧縮した。

これらの施策により、借入金返済のため新たに借入を行う状況から脱却した。

中長期的取り組み

STEP03 管理体制の構築 販売ロス率5%から10%の削減

資金繰りが落ち着いてきた所で、管理体制の構築を開始した。

まず、資金繰りの悪化原因となっていたどんぶり勘定を改めるため、部門別損益・製造原価方式は全く採用しておらず、店舗損益・製造原価は全く不明の状態であったため、経営者に何処にどれだけの費用がかかっているか認識してもらうため、全体の試算表を作成して頂いた。

実際には、こちらで修正・フォロー行う事で数値に対しての意識を植え付けた。

完成した数値を元に予実管理体制を整え、毎月の金融機関報告の際、持参し金融機関の支援を得ていた。

メイン販売している食品は日持ちがしない為、大量の販売ロスが発生していた為、ロス管理を行い従業員に対しロス意識の植付け取組を行い、当初より、ロス率を販売数対5~10%の削減した。

 

STEP04 現状も引き続き商品構成の見直しを提案中

メインで売れている商品(6種類程度と季節商品)以外に何十種類もの少数商品があるが、少数商品の販売数統計を取っていない為、どれだけ売れているのかまたはロスになっているのか把握出来ていない。

よって一度少数商品全ての生産をやめてゼロベースで工場従業員と話し合い、老舗としての誇り・経営理念に沿った商品創り・お客様の立場に立った商品提供を追求していく事で新しい商品価値を築き上げていく。

 

フィナンシャル・インスティチュート担当者の声

このお客様の再生は意識改革と継続がポイント。
今後の課題はタイムスケジュールの中に落とし込んだ具体的な行動計画をどれだけ実施出来るかにかかっている。
資金繰り破綻状態からは脱出して利益も数値で把握出来るようになり、成果を上げつつあるが、商品構成・生産管理・販売管理・社員モチベーションUPの仕組み創り等、解決すべき課題はまだまだ山積しているが、現経営者の元に創られていなかった経営理念を創り上げ、理念経営を浸透させていく段階に入っている。

 

~その他の事例~

▽ Case2.資金調達成功と収益改善策の提案と実現
▽ Case3.取引先交渉による資金支出の抑制と、ボトムアップによる経営改善の提案
▽ Case4.金融債務支払の圧縮(銀行リスケとリースリスケ)と、危機感の共有
▽ Case5.経営者の意識を変えた どんぶり勘定の経営者意識を変えるところから始まった




jirei

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